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莱绅通灵沈东军:企业家的责任是成就员工

  6月12日电 近日,在“2020中国企业家反击黑天鹅思想秀”论坛上,莱绅通灵CEO沈东军与原招商银行行长马蔚华、万科创始人王石等一众企业家,共同发出了“危机唤醒美好企业”的倡议。

  6月12日电 近日,在“2020中国企业家反击黑天鹅思想秀”论坛上,莱绅通灵CEO沈东军与原招商银行行长马蔚华、万科创始人王石等一众企业家,共同发出了“危机唤醒美好企业”的倡议。

  疫情当下,他们在努力寻找反击“黑天鹅”的有力途径,同时还开启了“成就美好企业”的共建方案。在沈东军看来,美好企业就是成就员工,与员工共创美好未来。

  “成就员工”不能靠说说而已。此前的4月26日,莱绅通灵进行了企业愿景升级,正式提出“成就员工,造就世界级优秀珠宝企业”。成就员工,成为其未来的企业核心目标之一。

  人才战略的升级,表明这家珠宝企业将以内核动力驱动外部业绩增长,助推企业进一步发展升级。

  莱绅通灵过去叫通灵珠宝,2017年4月收购比利时珠宝品牌Leysen,品牌升级为“莱绅通灵”,并围绕王室IP展开了对旗下产品、终端形象、用户体验等一系列战略升级。

  但在收购后的2018年,公司在经历品牌升级后,绩效反而出现下降。沈东军说,最重要原因是“高管团队能力和新品牌之间的能力和文化不匹配”,跟不上品牌升级战略的要求。同时,品牌升级还造成原来部分老客户丢失,新客户也要逐渐认可。

  提升员工的素质能力,增强组织的战斗力,是莱绅通灵寻求破局的方向。

  莱绅通灵通过“五力模型”来培养人才的关键能力。五力即:使命力、破局力、人才裂变力、模型力、行动力。对管理人员的能力,从上述“五力”来评估。普通员工因为不涉及管理下属,“人才裂变力”改为“学习力/复盘力”。

  目前,五力模型作为莱绅通灵评估员工的工具,用于招聘、员工晋升、人才盘点等多个方面。同时,这个模型也是员工自我成长的一个工具。

  通过这个人才评估框架,员工可以根据自己平时表现和业绩结果,以及和公司类似岗位员工表现情况,给自己的五个维度自评打分。

  而各部门管理人员每个月都会根据员工表现,对每名员工进行“五力评估体检”,上级会和每名下级就员工的自评和上级的评估分差进行讨论,讨论员工成长机会点,给员工建议,帮助员工持续成长。

  沈东军表示,有了明确的人才评估维度,且每个月员工要自评,上级要反馈意见,每个季度和年度上级都会给员工正式的评估,每个维度的评分要和同岗位的员工硬性排序,得分影响到员工晋升和薪资变化,公司大部分员工都很在意自己“五项指标”的高低变化,很多员工会刻意练习提升自己的“人才指数”。

  莱绅通灵每年有星级员工评选,是依据过去一年的各项业绩排名,运用五力模型进行人才盘点。员工在使命力、破局力、人才裂变力、模型力、行动力五个项目上均居团队排名第一的,可获得“阿甘奖”。今年,就有16名员工荣获阿甘奖。

  沈东军认为,员工是企业价值的直接创造者,企业是员工发展的舞台,只有协力合作,才能使企业快速发展、个人获得成功。

  值得注意的是,对管理人员的评估指标之一,莱绅通灵用的是“人才裂变力”而不是“教练”。

  沈东军有一句话,管理者不是权力的化身,而是责任的化身。在他看来,企业家和TMT团队(核心高管)的重要责任是成就员工,不断裂变人才,实现良将如云之盛况。而好的领导者,除了创造好的业绩,必须孵化和裂变出更多人才。

  也就是说,管理者的任务是一定要培养人,帮助员工成长。否则业绩再好,如果不能培养/裂变人才,就不能晋升到更高一级岗位。

  为了帮助员工成长,沈东军和公司管理人员开始“躬身入局”。 躬身入局,就是指管理者把自己投身进“局”里,是主动跳进水田里的“躬身”者;而不是凡事只是“安排一下”。

  一个是入下属的局,一个是入客户的局。

  “入下属的局”,就是作为上级,不能只是工作任务的布置者,要和员工一起探讨达成目标的路径,越是困难工作,越是要给员工指导。“入客户的局”,就是每个人的工作不能是以上级领导为中心,而是要以客户为中心,为客户赋能。为客户赋能就要站在客户的立场思考,站在客户的立场开展工作。

  沈东军说,躬身入局者不论在什么角色上,都时时把自己当做组织的主人在行动。而对于管理者,真正的行动是深入业务场景,和客户、下属在一起,共同解决问题、共同克服困难、共同面对挑战,共同承担责任。

  今年一季度,国内零售特别是奢侈品行业遭受史无前例的重创,但在失去春节、情人节两个全年最大销售高峰,92%的门店被迫关闭的情况下,莱绅通灵没有亏损,还获得了千万元利润。

  目前,莱绅通灵已经率先走出疫情危机,业务稳步上升,门店销售也开始逐步向好。

  沈东军说,莱绅通灵建立了公平、合理的竞争机制,为每位员工都提供对等的发展机会,帮助他们实现能力的提升和职业生涯的发展。

  据了解,莱绅通灵目前全面开展员工、部门2/7/1排序,奖优罚劣,直至末位淘汰。公司几乎所有培训、绩效考核,都进行2/7/1排序考核。这样做的目的是,通过排序考核,淘汰一批不合格员工,引进更多具有竞争力、认同公司文化和战略的新员工,同时内部也在实战中发展骨干力量,和公司共同成长。

  沈东军表示,虽然公司对员工要求和考核更加严格,但是由于出发点是基于“成就员工、人才裂变”,绝大部分员工不仅能理解,而且更愿意拥抱这样的企业文化。

  一般来说,企业和员工是利益关系。很多企业把员工当作赚取利润的工具,而所谓的重视人才发展往往成为写在企业文化里的口号。

  莱绅通灵倡导成就员工,则是将每个员工当成潜在人才来培养,帮助员工成长成为公司和管理者的基本责任,并且“成就员工”已被纳入对管理者的考核之一。

  在这样的文化氛围里,有使命、有专业能力的员工得到迅速成长,给公司创造更多价值。而相对落后的员工,通过对标竞赛,得到及时反馈,通过复盘、反求诸己,自己积极纠偏、向高手看齐,能力也可以得到迅速提升。当然,如果员工自身不努力提升,最后也只能被公司淘汰。

  通过一系列管理机制创新,莱绅通灵构建起了公司和员工成长的“飞轮效应”:成就员工——员工得到成长、能力增强——销售提升——员工收入提高——员工满意度提升……如此形成良性循环,使公司的组织能力得到根本性改观。

  2020年,沈东军还放话:要培养几十名年收入达到30万的店长,将员工收入提升变成公司的战略目标。他表示,市场上其实不缺业务,而缺的是人才,莱绅通灵要做一家成就员工的企业,裂变更多人才,不断增强组织动能,进而提升公司竞争力。

【编辑:吉翔】
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